はじめに ある日本企業が、中南米で現地企業と50%ずつ出資する合弁会社を設立しました。契約上、業績に問題がない限り経営権は現地パートナー側にあるという建付けです。事業内容は、日本側の製品を仕入れて現地で販売するというシンプルなものでした。 「日本企業が単独で進出して営業するより、現地事情に精通したパートナーに経営を任せた方がうまくいく」――この判断は、決して特殊なものではありません。実際、この合弁会社は現地での販売シェアを着実に伸ばし、業績面でも親会社に大きく貢献していました。 しかし、ある時期から、雲行きが怪しくなっていきます。 1．最初の違和感は「ユーザンスの延長要求」から ある時期から、現地パートナーは、日本側が供与する決済猶予(ユーザンス)を120日から180日、さらに240日へと、繰り返し延長するよう求めてきました。 ユーザンスの延長要求自体は、資金繰りの事情で起こり得ることです。しかし、延長幅と頻度が常識の範囲を超えてくると、「資金が滞留しているのではないか」「売上は計上されているのに、現金化が進んでいないのではないか」という疑問が浮

はじめに 「銀行はお金を貸したい」というのは正しい。しかし「なんでも貸してくれる」は大きな誤解です。 銀行の担当者が融資を持ち帰ると、行内では申請書を書いて稟議を通す作業が待っています。担当者は自分の上司を、上司はさらにその上を納得させなければなりません。「社長が困っていると言っていた」では稟議は通りません。資金使途、返済期間、返済方法、金利の根拠、業績の現状、業界環境、返済計画の妥当性――これらをデータと整合性をもって説明できる書類が必要です。 ということは、会社側が何をどう説明すれば銀行が動きやすいかを理解しておくことが、資金調達を円滑にする最大のポイントになります。 ここがすれ違うと、会社も銀行も余計な時間と労力を使い、それでも融資が思うように進まない。逆に、ここを押さえていると話が早く、銀行からの信用も積み上がります。 1．「借入」とひと言で言っても、中身はまったく違う 資金ニーズには種類があります。それぞれ、銀行が考える適切な期間・返済方法・評価の観点が異なります。 ① 経常運転資金 売上債権（売掛金）と棚卸資産の合計から買入債務（買掛

はじめに 収益認識基準（企業会計基準第29号）は2021年4月1日以後に開始する事業年度から、上場企業等に強制適用されています。「うちはもう対応済み」という会社も多いはずです。では、なぜ今この話をするのか。 基準を適用したとしても、実際の取引に即して判断が難しい局面は必ず出てきます。技術の新旧・貿易条件・セットアップの実施主体など、契約ごとに異なる事実をどう整理するか——そこに答えを出すプロセスこそが基準適用の本質です。また、M&Aで新たに子会社が加わる場合や、IPO準備で金融商品取引法の開示が求められる段階では、収益認識の判断基準・文書化・レビュープロセスを改めて整備する必要が生じます。 この記事で取り上げるのは、基準適用のタイミングで正面から判断に向き合い、監査法人とも協議しながら類型化・運用設計を整えた会社の事例です。難しい判断をどう乗り越えたか、その思考プロセスをお伝えします。 「検収確認書をもらえるまで、絶対に売上に計上しない」 そう徹底した会社がありました。かつて不正会計が発覚し、売上の前倒し計上が問題になった。その反省から、検収確認

はじめに 前回の記事では、「自社製造は高い」という誤解から外注化が進み、操業度の低下と配賦率の悪循環によって赤字が深刻化した事例をお伝えしました。 その会社は売上規模が100億円前後の製造業でした。外注化が進む中で製造間接費の配賦率が上昇し続け、損益分岐点は110億円程度にまで膨らんでいました。売上100億円に対して損益分岐点が110億円であれば、普通に経営していても赤字になります。そこにコロナ禍が直撃し、売上はさらに落ち込みました。 その状況を打開したのが内製化の推進です。止まっていた設備投資を再開し、製造間接費を有効活用する形で社内でできることを内製に戻す。固定費の使い方を変えることで損益分岐点を90億円程度まで引き下げることができました。売上がコロナ禍から回復し90億円を超えたタイミングで、黒字化を実現することができました。 ところが、その後に新たな問題が生じました。 「内製化で黒字になった」という成功体験が組織に広がった結果、今度は内製化しすぎという状況に陥ったのです。 1．成功体験が生んだ「100％内製化」の風潮 内製化推進による黒字化

はじめに ある製造業の会社に関わることになった際、こんな言葉を幹部から聞きました。 「うちで作ると高い。ファブレスの時代だから、仕事はどんどん外に出している」 一見、時代の流れに合った合理的な判断のように聞こえます。しかし、この判断が誤りどころか、赤字を深刻化させる悪循環の引き金になっていました。同様の構図は、製造業を持つ中小企業にもあてはまる点があるのではないでしょうか。今回はその実態と、その時の対処法をお伝えします。 1．現場で何が起きていたか その会社の損益計算書には、「工場損益」という項目がありました。直接原価計算方式の損益計算書です。 毎月、そこに多額の損失が計上されていました。 これは工場で製品を作る際の予定原価と実際原価の差、すなわち原価差異です。工場損益の損失は「予定よりも高くついている」ことを示していました。 なぜそうなるのか。問題は製造間接費の配賦率の決め方にありました。 2．配賦率の悪循環――操業度が下がるほど高くなる罠 製造間接費（工場の減価償却費、間接部門の人件費、電気代・家賃など）は、製品1個あたりに「配賦」します。配